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Formation Leadership éclairé

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Dans cette formation inédite, on va explorer différents modèles de leadership, du transactionnel au bienveillant, en passant par le Followership, l’E-leadership et bien d’autres encore…

  • Leadership héroïque

Le leadership héroïque suppose que les dirigeants sont nés en tant que leaders ou qu'ils disposent des qualités de leader dès la naissance. La plupart des historiens racontent des récits dans lesquels les décisions de quelques grands hommes changent radicalement le sort de millions d'autres. La plupart des biographies des grands leaders présentent les leaders héroïques comme s'ils étaient arrivés au monde avec une dotation génétique extraordinaire. Leur futur rôle de leader était prédestiné. Après un moment de gloire, cette approche fut critiquée, mais on assiste à l'ère moderne à un retour de la théorie du leadership héroïque, par le récit biographique et autobiographique de grands chefs d'État (Winston Churchill, Abraham Lincoln), de chefs militaires (George Washington, Napoléon) ou de magnats des grandes entreprises. Les capacités génétiques ne seraient pas le facteur déclencheur du leadership, mais ce seraient les capacités d'apprentissage qui en seraient la cause.

  • Théorie des traits du Leadership

La théorie des traits du leadership est apparue dans les années 1930 et insiste pour montrer que les caractéristiques des personnalités individuelles des dirigeants sont différentes de celles des non leaders. Cette théorie suppose que les êtres humains sont nés avec des traits de caractères héréditaires et qu'une bonne combinaison de traits de personnalités permet de devenir un leader. L'intérêt pour les caractéristiques individuelles des leaders fut stimulé par l'émergence des tests d'intelligence au début du 20ème siècle.

  • Grille managériale

En 1955, Robert Blake et Jane Mouton fondèrent la société "Méthodes Scientifiques" afin de fournir des services de conseil basée sur l'application au monde du travail des idées de la science du comportement. La société a été officiellement constituée en 1961, et elle s'est développée afin de proposer des programmes de consultation à des organisations dans plus de 30 pays dans le monde dans les domaines de l'apprentissage individuel, de constitution d'équipe (team building), de résolution des conflits et de modélisation stratégique de prise de décisions. Leur concept de la Grille managériale fut testé et développé à travers la mise en œuvre d'un programme de développement organisationnel auprès du pétrolier américain Exxon Corporation.

  • Followership

La théorie du followership fait évoluer la théorie du leadership afin d'inclure plus pleinement le rôle des suiveurs. La psychologie des suiveurs est plus compliquée et intéressante que celle du leadership. Tout d'abord, la plupart des gens sont des suiveurs, il y a donc, en principe, plus de matière pour en parler. Deuxièmement, il n'est pas évident de comprendre pourquoi les gens acceptent de se soumettre lorsque cela peut les mettre dans une situation en évolution désavantageuse. Troisièmement, un individu n'a pas une seule dimension dans sa vie d'acteur économique et social, il en a de multiples. Nous sommes tous, tour à tour amenés à des actions de leader et de suiveur.

  • Théorie comportementale du leadership

La théorie comportementale du leadership, dans les années 1940 et 1950, argue que les comportements des leaders efficaces sont différents des comportements des dirigeants inefficaces. À la différence de la théorie des traits du leadership, la théorie comportementale du leadership ne cherche pas des traits innés ou des capacités chez les leaders. La théorie des "traits" parlent de divers ensembles de variables indépendantes, alors que la théorie comportementale du leadership a tendance à se concentrer sur la variable dépendante (par exemple, la performance). Cette théorie regarde plutôt ce que font réellement les dirigeants par opposition à l'évaluation psychométrique simple qui trie ceux qui ont un potentiel de leadership de ceux qui n'en n'auront jamais l'opportunité.

  • Leadership situationnel

La théorie situationnelle du leadership propose que les leaders choisissent le meilleur plan d'actions qui soit basé sur des variables contextuelles. Selon cette approche, le niveau de performance d’un collaborateur dépend en grande partie du style de management que le responsable adopte à son égard. De plus, il n’existe pas de style de management idéal mais des styles adaptés à chaque situation. En effet, la mise en pratique du bon style de leadership au bon moment et dans le bon contexte permet de minimiser l’effort à produire, d'où une orientation du leadership situationnel davantage axée sur l'efficience que sur l'efficacité.

  • Leadership transformationnel

Le leadership transformationnel cherche à élever le niveau de motivation et de moralité dans les organisations en faisant davantage appel à des besoins intrinsèques de long terme et moins à une demande extrinsèque de court terme. Le leader est une personne dotée d'une vision du futur et qui partage sa passion pour réaliser de grandes choses. Il fait avancer son projet en injectant enthousiasme et énergie autour de lui. Sa fin vient lorsqu'il impose la transformation malgré son impopularité.

  • Leadership fondé sur les valeurs

Dans la théorie du leadership fondé sur les valeurs, les suiveurs sont motivés par des leaders qui promettent de les aider à réaliser les objectifs les plus importants pour eux, c'est à dire ceux qui ont de la valeur pour eux-mêmes. Cependant tous les individus ne partagent pas les mêmes valeurs. Dans toute société ou organisation, les gens veulent des choses différentes, ce qui est la source de désaccords, de conflits et de mauvaises orientations qui sévissent dans le monde. En effet, si tout le monde désirait la même chose, il n'y aurait pas besoin d'économie, le leadership naturel s'imposerait à tous. Tout le monde marcherait tout simplement au même rythme dans la même direction.

  • Leadership transactionnel

Le leadership a souvent été considéré comme un processus d'échange dans lequel un leader offre des récompenses à ses subordonnés, sous la forme de récompenses contingentes : rémunération ou de prestige en échange du travail effectué par ses subordonnés. James Burns (1978) fut le premier à nommer ce type de comportement de leadership, le leadership transactionnel. Selon lui, les leaders transactionnels motivent les subordonnés en fournissant des récompenses qui répondent directement à l'intérêt personnel des subordonnés.

  • Leadership paternaliste

Dans le style de leadership paternaliste, l'autorité est dans la main d'un seul individu, généralement le chef d'entreprise d'une organisation familiale ou le créateur de l'organisation patriarche. En 1964, Robert Blake et Jane Mouton ont présenté une grille managériale avec cinq différents styles de leadership (autocratique, paternaliste, démocratique, collégial, nonchalant) basés sur l'intérêt que le leader accorde soit à ses employés, soit à la production.

  • Leadership toxique

Un leader toxique se réfère à une personne qui a la responsabilité sur un groupe de personnes ou d'une organisation, et qui abuse par son management de la relation leader-suiveur en laissant le groupe ou l'organisation dans un état pire que lorsqu'il l'a d'abord trouvé. Alors que les premiers chercheurs en leadership posaient implicitement l'hypothèse que tout leadership est bon en soi, le concept de leadership toxique révèle qu'un leadership peut être aussi mauvais ou négatif dans certaines situations avec un déraillement du leadership par des comportements abusifs ou déviants.

  • Leadership éthique

Le leader éthique s'implique dans son comportement et ses attitudes afin de respecter les droits et la dignité des autres. Il n'est pas nécessaire que le leader éthique soit vêtu du "manteau" de la sainteté morale pour le qualifier ainsi. Comme le signale Tom Sergiovanni, auteur d'un livre sur le leadership moral, en 1992, le leadership éthique n'est pas étroitement associé à une autorité hiérarchique de haut en bas impliquant un engagement moral des individus. Mais, il concerne aussi des obligations et des devoirs des individus, dont l'influence émane des valeurs, des idées et des idéaux largement partagés par la communauté civile et professionnelle.

  • Leadership bienveillant et équitable 

 Traiter les salariés comme des ressources, certes humaines mais qu’il faut optimiser comme les autres ressources, n’est guère propice à leur engagement.
Une autre voie est possible, celle du leadership bienveillant, un leadership qui veille aux intérêts des salariés tout autant qu’à ceux de l’entreprise.
La pratique en est très exigeante : elle repose fondamentalement sur la justice et demande des qualités d’empathie, lucidité, altruisme, générosité, mais aussi courage. Tout le monde ne peut y prétendre.

  • Leadership authentique

    La base du leadership authentique repose sur la reconnaissance explicite ou implicite de la conscience de soi du leader et l'accent porté sur l'intégrité, la confiance, le courage et l'espoir. Le leadership authentique ne reconnaît pas les différents styles de leadership, il ne s'intéresse pas aux caractères des leaders ni d'un ensemble fixe de caractéristiques que les leaders seraient censés imiter. La théorie du leadership authentique tient à ce que chaque leader ait son propre style unique qu'il ait développé grâce à ses études, à son expérience, à des conseils, à l'introspection, et que le style de leadership qu'il adopte soit compatible avec son caractère et sa personnalité.

    • Leadership participatif

    La théorie du leadership participatif suppose que la conclusion de nombreux esprits donne une meilleure décision que le jugement d'un seul esprit, selon l'adage "à plusieurs, on est meilleur que tout seul". On doit, sans doute à Chester Barnard, en 1938, les premières approches construites du leadership participatif en évitant l'exercice d'un pouvoir autoritaire. Le leadership participatif "peut être considéré comme un dispositif permettant au management de participer plus pleinement à la prise de décisions, ainsi que des moyens pour étendre l'influence des échelons inférieurs dans l'organisation".

    • Leadership discursif

    L'intégration du discours dans les études sur le leadership est largement due à la tendance croissante de voir les leaders se comporter comme des gestionnaires de sens (des fabricants de significations). Le leadership discursif passe par un leadership rhétorique où l'efficacité du leader s'observe non seulement par la livraison du langage, mais aussi par la présentation des discours qui peuvent affecter les interactions entre le leader et les suiveurs. Le leadership discursif se construit également à partir du leadership narratif, c'est à dire l'art de savoir raconter des histoires sous forme écrite, électronique ou orale.

    • e-leadership

    Dans certaines situations, telles que dans les groupes anonymes, l'e-leadership montre que le leadership formel est préjudiciable à la performance du groupe. L'e-leadership concerne la conduite d'équipes qui sont géographiquement dispersées, appelées aussi équipes virtuelles. Le concept d'équipes virtuelles est couvert, dans le débat sur ​​l'e-leadership, sous différents angles, tels que la structure, la communication, les degrés de virtualité, l'aspect multi-culturel, la confiance, les questions éthiques etc. Le leader virtuel est une "borne" physique qui sert d'interface dans un espace où la matière est invisible.

     

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